Vertakt. Burger Brands maakt deel uit van de QSRP-groep, die daarnaast eigenaar is van de keten O'Tacos en de masterfranchises bezit van Burger King in Italië, Dunkin' Donuts in Frankrijk en Chopstix in Engeland. "De groep heeft als doel ketens over te nemen die al gegroeid zijn en tussen de 50 en 100 verkooppunten hebben in hun thuisland, waaraan wij vervolgens expertise toevoegen om hun ontwikkeling te versnellen", legt Pierre Hanon uit.
In de loop der jaren heeft QSRP O'Tacos zo laten groeien van 100 naar 450 verkooppunten in verschillende landen. De groep is ook actief in het "koffiesegment" via de franchise van Dunkin' en in de Aziatische keuken – een sector waarin fastfood nog weinig aanwezig is – met een honderdtal Chopstix-vestigingen. Nog andere plannen? "In de komende jaren zou het zinvol kunnen zijn om uit te breiden naar de Italiaanse keuken", laat Pierre Hanon vallen.
Hoe kijkt u aan tegen de onzekerheid van de huidige economische context, met de inflatie die in het vooruitzicht ligt?
We bevinden ons in een heel andere situatie dan tijdens het Oekraïense conflict, waar we destijds veel last van hebben gehad. Dit keer is er geen risico op een tekort aan tarwe of maïs. Onze huidige contracten beschermen ons omdat er geen sprake is van overmacht.
Het is echter duidelijk dat er een impact zal zijn bij de contractheronderhandelingen voor bepaalde grondstoffen of verpakkingen, in de tweede helft van het jaar of begin volgend jaar. Wat de consument betreft, is het nu nog moeilijk te zeggen.
Wat kunnen we van het einde van het jaar verwachten?
De uitdaging zal zijn om een nieuw evenwicht te vinden tussen de rendabiliteit van de franchisenemers en de verkoopprijs. Zoals in veel sectoren bereiken we niveaus van een zeer lage prijselasticiteit en hebben we heel weinig manoeuvreerruimte om de inflatie en de loonindexering door te berekenen. Tot op heden hebben we voor dit jaar overigens geen enkele verhoging gepland, omdat we een toegankelijke ervaring willen blijven bieden.
Hoe kunnen de marges dan worden beschermd?
Het kenmerkende van een zelfstandige franchisenemer is dat hij in staat is om creatieve oplossingen te bedenken. Dat is de kracht van het systeem. Wat ons betreft, zullen we samen met hen en via werkgroepen blijven werken aan de optimalisatie van de processen. Bij Burger King wordt het personeel sinds kort bijvoorbeeld bijgestaan door een robot bij het dagelijks snijden van uien en tomaten. Voor delivery rollen we een systeem uit waarbij de bestelling automatisch wordt gefotografeerd voor verzending.
Bij een klacht van een klant wordt deze gevraagd om ook een foto te maken, waarna de controle door AI wordt gedaan in plaats van, zoals voorheen, door de manager. We integreren AI ook in de personeelsplanning, wat enorm veel tijd bespaart. Een outro-project is de verwerking van spraakbestellingen via AI bij de drives. Er moeten nog veel tests worden uitgevoerd. Dit zal misschien pas over drie jaar operationeel zijn. Maar het voordeel van een grote groep als de onze is dat we er nu al mee aan de slag kunnen gaan.
En hoe zit het met de energieprijzen?
We onderhandelen raamcontracten voor onze eigen restaurants en stellen deze vervolgens voor aan het netwerk. De franchisenemers blijven vrij om hierop in te gaan of om zelf hun contract te onderhandelen, soms door zich onderling te verenigen. Omdat we de franchisenemers hun ondernemersvrijheid willen laten, geldt deze aanpak voor een hele reeks aspecten: van etiketten tot afvalbeheer, zaalverlichting of bedrijfswagens. We blijven echter onverbiddelijk als het gaat om processen, producten, organisatievormen of het verbod om voor andere bedrijven te werken.
Wat zijn uw expansieambities?
Voor Quick, dat historisch gezien een zeer goede dekking heeft in het land, voorzien we organische groei op basis van opportuniteiten. Voor Burger King, waar we meer white spots identificeren, is onze huidige doelstelling 6 tot 8 openingen per jaar. Verkeersstroom, bereikbaarheid en zichtbaarheid blijven de kernwoorden. De mogelijkheid om een totem te plaatsen, een capaciteit van minimaal veertig parkeerplaatsen bij een restaurant aan de rand van de stad, of de aanwezigheid van een voorsorteerstrook voor rechts- en linksaf slaan op de rijbaan zijn allemaal belangrijke elementen.
Welk evenwicht zoekt u tussen stedelijke en buitenstedelijke locaties?
Historisch gezien is de strategie, of het nu voor Quick of Burger King was, altijd geweest om de merkbekendheid te vestigen door zich in de eerste plaats in stedelijke centra te vestigen, waar de verkeersstromen het grootst zijn. De randstedelijke ontwikkelingen – voornamelijk via drive-concepten – kwamen pas in tweede instantie. Eerlijk gezegd is deze aanpak vrij klassiek in de sector, maar hij werd nog versterkt door Covid, wat vestigingen in binnensteden ingewikkelder heeft gemaakt.
Middelgrote Waalse steden lijden onder leegstand. De verkooppunten in stations hebben nog steeds hun ticketniveaus van 2019 nìet herwonnen. Uit het hoofd denk ik trouwens niet dat we sinds de epidemie ook maar één restaurant hebben geopend in een stadscentrum of winkelcentrum.
Zijn de modellen daar anders?
In de stad of elders: de recepten en operationele beperkingen zijn identiek. In een stedelijk centrum moeten we veel meer tickets beheren, maar de menu's zijn meer gestandaardiseerd, wat de foodcost verlaagt. In de periferie zorgt de drive voor minder directe interactie en minder aanwezigheid in de zaal, wat de organisatie vereenvoudigt. Maar daar verkopen we wel meer "grote burgers" of kindermenu's, waarvan de productrendabiliteit lager ligt. Uiteindelijk verschillen de modellen enigszins, maar de rendementsverwachtingen zijn identiek.
Wordt de ontwikkeling van uw verschillende ketens gezamenlijk uitgedacht?
Nee. Elk merk volgt een coherente aanpak, maar we werken op een zeer strikt gescheiden manier. Hoewel O'Tacos deel uitmaakt van onze groep, ken ik hun ontwikkelingsplan in België vandaag de dag niet van dag tot dag. Er is uiteraard wat meer wisselwerking tussen Quick and Burger King, maar we proberen de ene niet ten opzichte van de andere te positioneren op specifieke segmenten.
Wat dat betreft is er veel gezegd over het feit dat we Burger King specifiek in de buurt van scholen wilden vestigen, maar dat slaat nergens op. We voeren voorafgaand aan een vestiging geen sociodemografische analyses uit. En deze twee ketens vechten voor hetzelfde, zeer heterogene, brede publiek.
Is er dan geen risico op kannibalisatie?
Eerlijk gezegd, als we ons door dergelijke overwegingen zouden laten leiden, zou dat de ontwikkelingen remmen. In Châtelineau hebben we er bijvoorbeeld onlangs niet aan getwijfeld om een Burger King te openen op een steenworp afstand van een bestaande Quick. Over het algemeen zien we een effect in het eerste jaar na de opening, waarna de groei van de getroffen restaurants weer haar normale gang herneemt.
Wat is het aandeel van franchisenemers in uw respectievelijke Belgische netwerken?
Bij Quick baten we 20% van de restaurants "in eigen beheer" uit. Daarentegen wordt de overgrote meerderheid van de Burger Kings – 60 van de 63 – door franchisenemers beheerd. Deze verhoudingen komen overeen met twee verschillende strategieën. Als eigenaar van het merk Quick moeten we elk nieuw concept zelf uittesten voordat we het aan het netwerk aanbieden. We werken momenteel aan de herziening van het Big-assortiment.
Dit houdt in: keukentests, verschillende consumententests, een processtudie en andere aspecten waarvoor we over een bepaald aantal restaurants moeten beschikken. Voor de meest recente receptwijziging van de Whopper hebben we daarentegen rechtstreeks een proces geïmplementeerd dat door het moederbedrijf van Burger King was opgesteld. Wel hebben we vooraf nog snel een consumententest uitgevoerd.
Wat is het profiel van uw franchisenemers en zijn ze moeilijk te rekruteren?
De rekrutering is geen probleem. Toch gaat het vaak om een engagement voor het leven. Typisch vereist het worden van een BK-franchisenemer een eigen inbreng van 300.000 tot 350.000 euro aan eigen vermogen en een miljoen aan banksteun. De opleiding duurt tussen de 6 maanden en een jaar. Bij Quick was 60% van onze franchisenemers voorheen medewerker in de restaurants of op het hoofdkantoor.
De voormalige marketingmanager van BK is inmiddels ook franchisenemer geworden. Dit alles zorgt voor stabiliteit en is het teken van een grote transparantie tussen de centrale diensten en de restaurants. We hebben ook mooie verhalen van familiebedrijven, met franchisenemers van vader op zoon.
Zou de medewerker van de Quick in Namen die u 30 jaar geleden was, verbaasd zijn om te zien hoe het model sindsdien is geëvolueerd?
De keukens zijn tegenwoordig uitgerust met schermen, maar de werkwijze is niet fundamenteel veranderd. De grote evolutie is de vermenigvuldiging van het aantal kanalen. Aan de zaal and de drive zijn de bestelkiosken toegevoegd – met of zonder contante betaling aan de kassa –, delivery, click & collect, en bestellen en bediening aan tafel.
Hoewel de hamburger nog steeds op dezelfde plek wordt klaargemaakt, heeft de technologie de contactpunten met de klant snel vermenigvuldigd. Juist daarom zijn restaurants complexer geworden om te beheren. En dat stelt alle ketens voor een nieuwe uitdaging: hoe herdefiniëren we de menselijke dimensie van het klantcontact en maken we er een troef van?
Welke plaats heeft delivery ingenomen?
Het is heel, heel belangrijk geworden. En, wat erg interessant is, niet alleen in de stadscentra maar ook in de periferie. Waar de consument een paar jaar geleden nog de auto nam om zijn bestelling bij de drive op te halen, is hij vandaag de dag bereid om meer te betalen voor het comfort om thuis te blijven en precies te weten hoe laat hij bezorgd zal worden. Dat is een opmerkelijke evolutie.
Betekent deze digitalisering dat er minder een beroep wordt gedaan op arbeidskrachten?
Eigenlijk niet. Door de wachtrijen weg te nemen, hebben met nationaal de bestelkiosken voor meer bestelcomfort gezorgd. Dit heeft geleid tot een stijging van het gemiddelde besteedbare bedrag per bestelling, wat we hebben moeten opvangen met meer capaciteit in de keuken. Zeker omdat het assortiment ook is uitgebreid
Hoe vergelijkt u de positionering van Quick met die van BK?
Sinds 2017 hebben we Quick met groot succes hergepositioneerd rond de 'Belgitude' (het Belgisch-zijn). In onrustige tijden heeft het publiek de neiging terug te vallen op zekerheden. Vlak na Covid presteerde het merk Quick trouwens beter dan het merk BK. Vandaag de dag doet onze hamburger "Le Liégeois" het heel goed in Luik, maar ook in Vlaanderen... De uitdaging is nu om onze 'Belgitude 2.0' te definiëren via een sterke community en een nog grotere integratie in de Belgische identiteit.
Van grillen op open vuur (flame-cooking) tot verse producten of personalisatie: we hebben lang gezocht – zonder het echt te vinden – naar de juiste positioneringsas voor BK. Sinds twee jaar steunen we op de slogan "bigger and better". In plaats van te werken aan de identiteit van de burgers, is het idee om het imago over te brengen van menu's die, wat ze ook zijn, de maag vullen. Zonder iemand te willen kwetsen, veroorlooft BK zich ook een gedurvder en meer oneerbiedige toon dan McDonald's of Quick. Voor Valentijnsdag hadden we trouwens een poster ontworpen met twee oudere mensen die elkaar hartstochtelijk kusten, welke JC Decaux weigerde te verspreiden.
Wordt het wereldkampioenschap voetbal een sleutelmoment?
Je moet alleen op grote sportevenementen aanwezig zijn als je in staat bent om je te laten horen. Als dat niet het geval is, kun je beter "lokaal" spelen, met franchisenemers die hun eigen spandoeken uitrollen in de fanzones of hun openingstijden verruimen. BK zal zich op de achtergrond houden. Wat Quick betreft, lanceren we een burger vernoemd naar een zeer bekende ex-speler. Hij is te zien in onze nieuwste "merkspot".
Wat antwoordt u degenen die wijzen op de lage nutritionele kwaliteit van uw menu's?
Ten eerste, zoals eerder aangegeven, dat scholen voor ons op geen enkele manier een specifiek doelwit vormen. Daarnaast hebben we ons vegetarische aanbod breed ontwikkeld. Vandaag bestelt bij beide ketens één op de tien klanten "veggie". In de Scandinavische landen is dat één op de vier.
Meer in het algemeen wordt bijna elk nieuw "hoogtepunt" (red. noot: een nieuwe tijdelijke burger) van Quick aangeboden in drie eiwitvormen: rundvlees, kip en vegetarisch. Bovendien is Burger King 100% vrij van additieven en dat zal binnenkort ook bij Quick het geval zijn.
Hoe zit het met de verpakkingen?
Ze hebben allemaal een plasticgehalte van maximaal 10% en we zijn gestopt met plastic deksels en rietjes, hoewel niet al onze klanten daar even gelukkig mee zijn. Om ervoor te zorgen dat de producenten die aan ons leveren ons kunnen helpen evolueren, hebben zij, net als wij, behoefte aan stabiliteit en regelgevende coherentie.
In Frankrijk zijn herbruikbare bekers ingevoerd. Maar om ervoor te zorgen dat deze oplossing minder CO2 genereert, moeten ze minstens 7 keer worden gebruikt. Studies tonen echter aan dat de meeste die levensduur niet halen. Niet omdat ze worden gestolen, maar omdat ze per ongeluk in de vuilnisbakken van onze restaurants worden gegooid.
Hoe ervaart u de opmars van kip?
Het kipeiwit sluit goed aan bij de sociologische evolutie. In tijden van koopkrachtcrisissen zoeken mensen naar goedkope maagvulling (stomach feeling) en nieuwe ketens spelen in op die vraag. Wanneer wij een nieuw producthoogtepunt lanceren, is kip tegenwoordig goed voor een kwart van de verkoop. Dat is veel meer dan twee jaar geleden.
Daarnaast zullen we, net als bij de sushi- of poké bowl-hype, niet proberen een trend te volgen die niet in ons DNA zit. Wel moesten we een paar jaar geleden reageren op de premiumisering van de burger, omdat dit rechtstreeks ons terrein raakte. Daaruit zijn de "Suprême" en de "Formidable" bij Quick ontstaan, en de "Master" bij BK, een assortiment dat buiten Europa niet bestond.
