L’organisation rigoureuse d’Albert Heijn décharge les entrepreneurs, qui peuvent ainsi passer plus de temps dans les magasins, à proximité des clients, même s’ils exploitent plusieurs magasins. Parallèlement, il y a de la place pour l’entrepreneuriat local.
La belle courbe de croissance d’Albert Heijn en Belgique est largement portée par des entrepreneurs indépendants : sur les 73 supermarchés Albert Heijn en Belgique, 25 sont des filiales et 48 des magasins franchisés. Des chiffres qui ne sont pas dus au hasard, affirme le directeur général Raf Van den Heuvel.
« Dès le départ, notre objectif était de créer un réseau de magasins franchisés en Belgique. C’est uniquement pour stimuler l’expansion les premières années que nous avons mis en place notre propre organisation de magasins. Aujourd’hui, l’appétit des investisseurs et des entrepreneurs est tel que la franchise est pour nous la stratégie d’expansion logique. »
Albert Heijn ouvre en moyenne dix magasins par an et en ouvrira neuf cette année. « Un excellent chiffre, en particulier dans ce contexte particulier. Nous sommes très satisfaits. Mais les choses varient d’une année à l’autre, de nombreux facteurs entrent en jeu. Sur les douze années d’existence d’Albert Heijn en Belgique, il y a aussi eu une période durant laquelle nous avons dû faire du sur-place et céder sept magasins, par exemple, suite à une décision de l’autorité de la concurrence. »
Plusieurs franchisés d’Albert Heijn exploitent plus d’un magasin. C’est bien entendu le cas du plus grand partenaire de franchise du pays, le groupe Peeters Govers. Mais certaines familles, comme la famille De Vries dans le Limbourg ou Jean-Paul Fraeyman en Flandre occidentale, gèrent également plusieurs supermarchés aujourd’hui. « Ce sont deux familles qui travaillent avec nous presque depuis le premier jour et qui ont évolué avec nous, et ce même durant la période difficile autour de la fusion Ahold-Delhaize, alors que certains investisseurs étaient méfiants. Elles ont ainsi bénéficié d’une opportunité de se développer rapidement. »
Aujourd’hui, Albert Heijn est une enseigne bien établie en Flandre. Actuellement, les entrepreneurs sont très en demande de nouveaux projets. « Albert Heijn a fait ses preuves, tant au niveau du front-end, axé sur le client, qu’au niveau du back-end : le rendement, la logistique… C’est une formule extrapolable. On le constate également en pratique : les entrepreneurs qui gèrent cinq magasins ne font pas figure d’exception dans notre groupe, mais cela demande un grand professionnalisme dans l’organisation. Je pense que c’est l’un des grands avantages d’une franchise Albert Heijn. »
En d’autres termes, il existe une organisation très rigoureuse derrière les magasins. « Les processus sont mis en place de manière à ce que, en tant qu’entrepreneur, vous puissiez être présent sur le terrain, au service du client. Avec d’autres formules, le back-office demande souvent plus d’attention et de temps. Notre système permet justement de soulager les entrepreneurs. Albert Heijn est uniforme : de Maaseik à Ostende, nos magasins sont identiques. Il ne s’agit pas d’une formule de franchise dure, mais l’uniformité assure l’efficacité et la reconnaissance du côté du client. »
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Les clients ne voient pas la différence entre les magasins propres et les magasins franchisés. Pourtant, les entrepreneurs peuvent prendre des initiatives chez Albert Heijn, dans une certaine limite. Ils peuvent par exemple ajouter un assortiment local, mais toujours en concertation avec le siège. « Un bon exemple est la présence de Brouwerij het Anker dans le supermarché Albert Heijn XL de Malines, ou de Kompelbier à Maasmechelen. Je trouve que ça profite au quartier. C’est là que les entrepreneurs jouent leur rôle, car nous n’avons pas de place pour ces choses-là dans l’organisation centrale. L’assortiment doit être pertinent et avoir un impact. »
La partie numérique est pilotée depuis les Pays-Bas. Les franchisés n’interviennent pas vraiment. Cela tient à la stratégie spécifique du détaillant en matière de commerce électronique en Belgique : « Avec le service de livraison Albert Heijn aan huis, nous avons choisi de donner la priorité aux régions où nous n’avons pas encore de magasins. Nous sommes encore absents ou peu connus dans de nombreuses régions. Grâce à notre approche ‘online first’, les clients peuvent déjà se familiariser avec la marque et les produits. Ensuite, nous installons un magasin. Le numérique et le physique se renforcent. »
Comment Albert Heijn fait face à l’inflation ? « Toute la société est touchée de plein fouet : les citoyens, les bouchers et les boulangers, les PME, même les grandes entreprises. Beaucoup de choses se jouent au-dessus de nous. Ce sur quoi nous avons une emprise, c’est le prix abordable et la disponibilité des produits alimentaires pour les consommateurs. Les consommateurs voient parfois le supermarché comme le coupable qui gonfle les prix, mais en regardant les excellents chiffres trimestriels des grandes multinationales, on comprend que cette image est injustifiée. Les multinationales se cachent commodément derrière les agriculteurs. Mais les programmes que nous menons pour garantir des prix équitables pour les agriculteurs démontrent que nous sommes réellement à l’avant-garde. »
Il en va de même pour la crise énergétique, qui n’épargne pas plus les détaillants que les consommateurs. « Nous ne prétendons pas avoir la capacité d’influencer les prix de l’énergie. Certains entrepreneurs sont encore à l’abri avec des contrats fixes sur plusieurs années. Ceux qui ont investi dans des panneaux solaires sont également mieux protégés. Cela vaut également pour nos magasins propres : nous investissons dans des magasins bien isolés et peu énergivores, dans les énergies renouvelables, nous réduisons la consommation avec des unités de réfrigération à faible consommation d’énergie…
Enfin, dans la guerre pour attirer les talents, Albert Heijn se profile comme une marque attrayante et un partenaire fiable. Par exemple, il est ressorti d’un récent débat de la Belgian Association of Marketing (BAM) sur l’inclusion et la diversité qu’Albert Heijn est une marque très appréciée de la population issue de l’immigration grâce à sa politique d’inclusion. « Ils savent qu’Albert Heijn les accueille comme ils sont : pratiquants ou non, avec ou sans foulard. C’est une ligne de conduite que nous avons sciemment adoptée dès le début. Et nous en récoltons les fruits. Ce qui ne change rien au fait que le marché du travail est tendu… »
« Il faut essayer de faire la différence sur les aspects plus ‘soft’ : une bonne ambiance, des collègues sympathiques, ce sont des critères importants pour les jeunes générations. Le commerce de détail alimentaire présente également l’avantage de la sécurité de l’emploi. Nous l’avons vu pendant le Covid et nous allons à nouveau le voir maintenant, car une autre crise économique se profile et des entreprises devront fermer leurs portes. Notre secteur a bien résisté aux grands bouleversements de la société de ces dernières années. Nous voulons jouer cette carte maîtresse. »
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