Tentaculaire. Burger Brands appartient au groupe QRSP, par ailleurs propriétaire de l’enseigne O’Tacos et détentrice des master franchises de Burger King en Italie, de Dunkin Donuts en France et de Chopstix en Angleterre. "Le groupe a pour vocation de racheter des enseignes qui se sont déjà développés, disposent entre 50 et 100 points de vente dans leur pays natif, et auxquelles nous apportons une expertise afin d’accélérer leur développement", explique Pierre Hanon. Au fil des ans, QSRP a ainsi fait passer O’Tacos de 100 à 450 points de vente dans plusieurs pays. Elle est aussi présente sur le créneau du "café" via la franchise de Dunkin et dans la cuisine asiatique – un domaine peu investi par la restauration rapide - avec une centaine de Chopstix. D’autres plans ? « Dans les prochaines années, cela pourrait avoir du sens de nous étendre sur la cuisine italienne », glisse Pierre Hanon. Entretien.
Comment appréhendez-vous l’incertitude du contexte économique actuel, avec de l’inflation qui se profile ?
Pierre Hanon, general manager Burger Brands: Nous sommes dans une situation très différente du conflit ukrainien, dont nous avions beaucoup souffert. Cette fois, il n’y a pas de risque de rupture de blé ou de maïs. Nos contrats actuels nous protègent car nous ne sommes pas dans un cas de force majeure.
Toutefois, il est clair qu’il y aura impact lors des renégociations contractuelles de certaines matières premières ou d’emballages, au second semestre ou au début de l’année prochaine. Côté consommateurs, c’est encore difficile à dire.
Qu’attendre de la fin d’année ?
Le défi sera de trouver un nouvel équilibre entre rentabilité des franchisés et prix de vente. Comme beaucoup de secteurs, nous arrivons à des niveaux d’élasticité prix très faibles et n’avons que très peu de marge de manœuvre pour répercuter l’inflation et l’indexation des salaires. A ce jour, nous n’avons d’ailleurs prévu aucune augmentation pour cette année car nous voulons continuer à générer de l’expérience accessible.
Comment dès lors préserver les marges ?
Le propre même de l’indépendant franchisé est qu’il capable de trouver des solutions créatives. C’est la force du système. Pour notre part, nous allons continuer, avec eux et via des groupes de travail, à travailler sur l’optimalisation des process. Chez Burger King, par exemple, le personnel est depuis peu assisté par un robot dans la coupe quotidienne des oignons et des tomates. Pour le delivery, nous déployons un système ou le plateau est automatiquement pris en photo avant envoi.
En cas de réclamation par un client, celui-ci est invité à photographier également et le travail de vérification est fait par l’IA plutôt que, comme précédemment, par le manager. Nous intégrons également l’IA dans la planification des horaires qui fait gagner énormément de temps. Un autre projet est celui du traitement par IA de la prise de commande vocale dans les drives. Il y aura beaucoup de tests à réaliser. Cela ne sera peut-être opérationnel que dans trois ans. Mais l’avantage d’un grand groupe comme le nôtre est de pouvoir s’y atteler dès maintenant.
Quant aux prix de l’énergie ?
Nous négocions des contrats-cadres pour nos restaurants en propre puis les proposons au réseau. Les franchisés restent libres d’y adhérer ou de négocier leur contrat de leur côté, parfois en s’associant entre eux. Parce que nous voulons laisser aux franchisés leur liberté entrepreneuriale, cette approche vaut pour toute une série d’aspects, des étiquettes à la gestion des déchets, l’éclairage en salle ou les voitures de société. Nous restons toutefois intransigeants sur les process, les produits, les modes d’organisation ou le fait de ne pas travailler pour d’autres business.
Quels sont vos ambitions d’expansion ?
Pour Quick, historiquement très bien maillé sur le territoire, nous prévoyons une croissance organique au gré des opportunités. Pour Burger King, où nous identifions plus de white spots, notre objectif actuel est de 6 à 8 ouvertures par an. Le flux de trafic, l’accessibilité et la visibilité restent les maîtres-mots. La possibilité d’installer un totem, une capacité de quarante places de parking minimum dans un restaurant périphérique ou encore la présence d’un « tourne droit » et « tourne gauche » sur la chaussée sont autant d’éléments importants.
Quel équilibre cherchez-vous entre implantations urbaines et extra-urbaines ?
Historiquement, que ce soit pour Quick ou Burger King, la stratégie a toujours été d’asseoir la notoriété de marque en s’implantant en premier lieu dans les centres urbains, où les trafics sont les plus importants. Les développements péri-urbain -principalement via des concepts drive - sont venus dans un deuxième temps. A vrai dire, cette approche est assez classique dans le secteur, mais elle a encore été renforcée par le Covid, qui a rendu les implantations en centres-villes plus compliquées. Les villes de moyenne taille wallonne souffrent du vide locatif. Les points de ventes en gares n’ont toujours pas retrouvé leurs niveaux de tickets de 2019. De mémoire, je ne crois d’ailleurs pas que nous ayons ouvert un seul restaurant en centre-ville ou en galerie commerciale depuis l’épidémie.
Les modèles y sont-ils différents ?
En ville ou ailleurs, les recettes et les contraintes opérationnelles sont identiques. En centre urbain, on a beaucoup plus de tickets à gérer mais les menus sont plus généralisés, ce qui diminue le food cost. En périphérie, le drive génère moins d’interactions directes et de présence en salle, ce qui simplifie l’organisation. Mais on y vend plus de « gros burgers » ou de menus enfants dont la rentabilité produit est moindre. Au final, les modèles diffèrent légèrement mais les attentes de rentabilité sont identiques.
Les développements de vos différentes enseignes sont-ils réfléchis conjointement ?
Non. Chacune répond à une approche cohérente mais nous fonctionnons de façon très hermétique. Aujourd’hui, même si O’Tacos fait partie de notre groupe, je ne connais pas au jour le jour leur plan de développement en Belgique. Il y a forcément un peu plus de porosité entre Quick et Burger King mais nous ne cherchons pas à positionner l’une par rapport à l’autre sur des segments spécifiques.
A ce sujet, on a beaucoup dit que nous cherchions à implanter Burger King spécifiquement auprès de écoles mais cela n’a pas de sens. Nous ne procédons pas à des analyse socio démographiques préalable à une implantation. Et ces deux enseignes se battent pour un même grand public, très hétérogène.
N’y a-t-il pas dès lors un risque de cannibalisation ?
Honnêtement, si nous nous laissions guidés par de telles considérations, cela briderait les développements. A Chatelineau, par exemple, nous n’avons pas hésité à ouvrir il y a peu un Burger King à quelques encablures d’un Quick existant. En général, on observe un effet sur la première année après l’ouverture, puis la croissance des restaurants impactés reprend son cours.
Quelle est la part des franchisés dans vos réseaux belges respectifs ?
Chez Quick, nous exploitons « en propre » 20% des restaurants. En revanche, l’immense majorité des Burger King – 60 sur 63 – sont gérés par des franchisés. Ces ratios correspondent à deux stratégies différentes. En tant que propriétaire de la marque Quick, nous devons éprouver nous-même chaque nouveau concept avant de le proposer au réseau. Nous travaillons en ce moment à la refonte de la gamme Big.
Cela suppose des tests en cuisine, plusieurs tests consommateurs, une étude de process et d’autres aspects qui qui nécessitent de disposer d’un certain nombre de restaurants. Par contre, pour le dernier changement de recette du Whooper, nous avons directement implémenté un process établi par la maison mère de Burger King. Tout juste avons-nous procédé à un test consommateurs préalable.
Quel est le profil de vos franchisés et sont-ils difficile à recruter ?
Le recrutement n’est pas un souci. Pourtant, il s’agit souvent d’un engagement à vie. Typiquement, devenir franchisé Burger King requiert un apport de 300 à 350,000 euros en fonds propre et un million de soutien bancaire. La formation dure entre 6 mois et un an. Chez Quick, 60% de nos franchisés ont été des collaborateurs dans les restaurants ou du siège.
L’ex-responsable marketing de BK est aussi devenue franchisée. Tout cela est vecteur de stabilité et le signe d’une grande transparence entre les services centraux et les restaurants. Nous avons aussi de belles histoires d’entreprises familiales, avec des franchisés de père en fils.
L’employé du Quick de Namur que vous étiez il y a 30 ans serait-il étonné de voir comment le modèle a évolué depuis ?
Les cuisines sont aujourd’hui équipées d’écrans mais la manière de procéder n’a pas fondamentalement changé. La grande évolution, c’est la multiplication des canaux. A la salle et au drive se sont ajoutés les kiosques – avec ou sans payement en cash au comptoir – , le delivery, le click & collect, et la commande et le service à table. Si le hamburger se prépare toujours au même endroit, la technologie a très rapidement multiplié les points de contacts avec la clientèle. C’est là que les restaurants sont devenus plus complexes à gérer. Et cela pose un nouveau challenge à toutes les chaines. Comment redéfinir la dimension humaine du contact avec la clientèle et en faire un élément d’appel ?
Quelle place a pris le delivery ?
Il est devenu très très important. Et, de façon très intéressante, pas que dans les centres- villes mais aussi en périphérie. Là où il y a quelques années, le consommateur prenait encore sa voiture pour retirer sa commande au drive, il est aujourd’hui prêt à payer plus cher pour le confort de rester à la maison et savoir exactement à quelle heure il sera livré. C’est une évolution notable.
Cette digitalisation signifie-t-elle un moindre recours à la main-d’œuvre ?
En fait non. En supprimant les files, les kiosques, en particulier, ont donné plus de confort de commande. Cela a eu pour effet une augmentation du ticket moyen, que nous avons dû absorber par plus de capacités en cuisine. D’autant que les gammes se sont aussi élargies.
Comment comparer le positionnement de Quick à celui de Burger King ?
Depuis 2017, nous avons repositionné Quick sur la belgitude, avec grand succès. En des temps troublés, le public a tendance à se replier vers des certitudes. Juste après le Covid, la marque Quick a d’ailleurs mieux fonctionné que la marque Burger King. Aujourd’hui, notre hamburger « Le Liégeois » marche très bien à Liège, mais aussi en Flandre… Le challenge à présent est de définir notre belgitude 2.0 à travers une communauté forte et une plus grande intégration encore dans l’identité belge. De la cuisson à la flamme aux produits frais ou à la personnalisation, nous avons cherché longtemps – sans vraiment le trouver - le bon axe de positionnement pour Burger King.
Depuis deux ans, nous nous appuyons sur le slogan « bigger and better ». Plutôt que de travailler sur l’identité des burgers, l’idée est de transmettre l’image de menus qui, quels qu’ils soient, remplissent l’estomac. Sans blesser qui que ce soit, BK s’autorise aussi un ton plus irrévérencieux que McDonald ou que Quick. Pour la saint Valentin, nous avions d’ailleurs conçu une affiche avec deux personnes âgées s’embrassant goulument, que JC Decaux a refusé de diffuser.
« Plutôt que de travailler sur l’identité des burgers, l’idée est de transmettre l’image de menus qui remplissent l’estomac »
La coupe du monde de football sera-t-elle un moment clé ?
Il ne faut aller sur de grands événements sportifs que si on est capable de se faire entendre. Si ce n’est pas le cas, mieux vaut jouer « en local », avec des franchisés qui déploient leur propre bâche sur les fans zones où étendent leurs heures d’ouverture. BK restera en retrait. Quant à Quick, nous lancerons un burger au nom d’un ex-joueur très connu. On peut le retrouver dans notre dernier « spot de marque ».
Que répondez-vous à ceux qui soulignent la faible qualité nutritionnelle de vos menus ?
Tout d’abord, comme précisé plus tôt, que les écoles ne constituent en rien une cible particulière pour nous. Ensuite, nous avons développé largement notre offre végétarienne. Aujourd’hui, dans les deux enseignes, un client sur dix commande « végé ». Dans les pays nordiques, c’est un client sur 4. Plus généralement, presque chaque nouveau « temps fort » (NDLR : un nouveau burger) de Quick est décliné en trois protéine : bœuf, poulet et végétarien. Par ailleurs, Burger King est 100% sans additifs et ce sera bientôt le cas chez Quick.
Qu’en est-il des emballages ?
Tous ont une teneur en plastique de maximum 10% et nous avons arrêté les couvercles et les pailles en plastique, même si tous nos clients ne sont très heureux. Pour que les industriels qui nous fournissent puissent nous aider à évoluer, ils ont, tout comme nous, besoin de stabilité et de cohérence réglementaire. En France, les gobelets réutilisables ont été adoptés. Mais pour que cette solution génère moins de CO2, ils doivent être utilisés au moins 7 fois. Or les études indiquent que la plupart n’atteignent pas cette durée de vie. Non qu’ils soient volés, mais jetés dans les poubelles de nos restaurants par inadvertance.
Comment percevez-vous la montée en puissance du poulet ?
La protéine poulet correspond bien à l’évolution sociologique. Dans les moments de crise du pouvoir d’achat, les gens cherchent du « stomach feeling » pas cher et les nouvelles enseignes correspondent à cette demande. De notre côté, lorsque nous lançons un « temps fort », le poulet représente aujourd’hui un quart des ventes. C’est beaucoup plus qu’il y a deux ans. Au-delà, de la même façon que pour la vague du sushi ou du poke bowl, nous n’allons pas chercher à suivre une tendance qui ne correspond pas à notre ADN.
En revanche, nous avons dû réagir il y a quelques années à la premiumisation du burger car cela touchait directement notre terrain. De là sont nés le « Suprème » et le « Formidable » chez Quick, et le « Master » chez BK, une gamme qui n’existait pas hors Europe.
